不久前，作為曾經高居中國市場出貨量第五位的手機巨頭“金立”，突然宣布由于資金鏈斷裂，裁員50%。一個曾鋪天蓋地進行廣告和綜藝植入的品牌，為何還慘遭滑鐵盧？? ?

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從官方披露的數據來看，結論似乎是“成也廣告，敗也廣告”——金立的成功和早先在廣告與綜藝節目植入上的巨額投入密不可分，但這種粗暴的營銷模式在后期見到了弊端——僅2016年至2017年，金立就狠砸60億營銷費用，而僅出貨1497萬部手機，出貨量下滑到了第七。但這種膚淺的成敗論并沒有從根本上解釋金立“粗暴而成”的模式為什么不能持續，也不能解釋同樣在廣告和綜藝植入上下血本的OPPO和Vivo為什么活得風聲水起，牢牢坐穩出貨量前三的交椅。

再看一些陷入和金立相同困局的品牌……

香飄飄奶茶：曾經的“奶茶第一股”，年銷售額曾突破20億元。2018年上半年廣告費增長了77%，凈利潤同比下降79%，虧損已達5458.6萬元。

碧生源減肥茶：2010年還風光無限——營業額上升超8.74億元，同比增長35.2%；毛利超7.83億元，同比增長35.4%。到了2012年銷售收入僅4.75億元，而廣告及市場營銷開支卻達到5.63億元。仍是巨額投入廣告的模式——即使在業績不景氣的2012年上半年，銷售及市場營銷開支也高達3.55億元，大幅上漲30.4%。其中上半年廣告開支達2.32億元，占營收的71.5%。

三全食品：盡管在整合了龍鳳食品后，凈利潤和營收都實現了增長，但高額的成本，尤其是廣告成本也曾在2014年將這家速凍食品龍頭企業的凈利潤率壓低至3%。

不難看出以上三個案例的共性：

都是業內龍頭企業；

都在品牌建立初期靠巨額廣告投入占領市場；

后期廣告收效甚微，企業不堪重負，卻又無法擺脫“巨額廣告投入，微量營收”的模式直至虧損。

究竟是什么原因讓企業，甚至是業內排名靠前的企業陷入這種困局，直至出局？媒體碎片化，集中投放轟炸的廣告難以達到過去的效果，這是原因之一，但其他品牌甚至成功上位的競品也多少以廣告浪費的預算體量進行過轟炸。

真正的原因是：品牌定位不清晰，甚至沒有定位。

問題很復雜，一切要從品牌發展的四個階段說起……

品牌發展的四個階段

關于品牌的理論模型有很多，如《營銷管理》的聯合作者，凱文·萊恩·凱勒的CBBE模型，大衛·艾克的品牌資產理論，特勞特和里斯的定位理論，揚·羅必凱公司的BAV理論。根據我的研究，將各派理論共性提煉深化，把品牌的建設發展定義為四個階段：知名度、認知度、偏好度、忠誠度。

像iPhone或麥當勞那樣發展到第四階段，擁有大批死忠的粉絲是不少企業的夢想，但畢竟時間、預算等資源有限，現如今應該發展到哪個階段就能在激烈競爭的市場立足呢？

答案很簡單：看競品發展到什么階段。

當你的產品和服務所在的行業擁有極少甚至沒有知名品牌，你的品牌只要發展到第一階段——通過廣告投放等曝光手段獲得知名度就可以了。絨線品類里沒有知名品牌，砸錢做廣告曝光，出名就足夠，不需要解釋恒源祥絨線的特征和產品優勢，因為其他品牌連“名”都沒有。消費者在購買絨線時會主動挑選知名品牌，因為其他牌子“聽都沒聽說過”。這時定位并不重要。用洗腦式重復的廣告能起到良好的加深品牌印象的效果。

在這種低品牌競爭的市場里，品牌的成功和哪位大師的策劃關系不大，和企業廣告預算是否充足，媒介投放是否合理直接有關。說白了，就是比哪個品牌肯花錢。隨著企業營銷素養的全面提高，在中國這種低品牌競爭的行業越來越少。智能手機、減肥茶、速凍食品都曾經歷過這種低品牌知名度競爭的階段。這時敢于投入廣告預算的有魄力的企業家自然占得先機。

但是，當競品越來越多，也舍得進行營銷傳播的投入時，“比誰錢多”已經不夠看了。三五個競品，如果消費者都聽說過，都“知其然”，最終就會選擇“知其所以然”的——這就是我們說的品牌定位。

消費者對以下手機品牌的認知大致如下：

iPhone：時尚，系統操作體驗好

華為：國貨極高質量，拍照好……

Vivo：逆光也清晰，時尚……

OPPO：充電快，年輕時尚……

金立，聽說過，但有幾個人能說出一二三來？碧生源、三全、香飄飄都是同樣的問題。有人也許不同意：“小餓小困，喝點香飄飄”難道不是定位嗎？我的回答是：

品牌定位不等于廣告語，廣告語只是定位輸出的一種形式；

品牌定位不等于品牌傳播，還和產品有關，營銷4P理論里，品牌算產品Product的子項，產品力弱，品牌感知價值就弱，品牌資產就縮水；

我們在諸多品牌理論里梳理出三個核心元素，建立了品牌定位三元素模型……

品牌定位三元素

一個科學的品牌定位應該同時具備——

可感知的品牌差異：人無我有，人有我優是差異?？筛兄侵缚梢杂X察到，如寶馬的操控性能優異，車主可以感受得到。

可向消費者或客戶兌現的利益：理性利益如康寧鍋耐高溫易清洗，感性利益如愛馬仕給消費者帶來尊貴感?？蓛冬F也不容小視——產能不足如特斯拉，性能不穩定如三星Note 7都不能履行“可兌現”的品牌承諾。

可持續的競爭壁壘：競品無法輕易超越，品牌可以長期擁有的壁壘。品牌一共有14種壁壘。

某些初級品牌，壁壘只是進入市場的先機和僅有的知名度。當玩家越來越多，壁壘一戳就破。“小餓小困喝點香飄飄”固然將品牌和場景巧妙綁定，但當行業發展到成熟期，奶茶競品越來越多，無論廣告怎么砸，消費者的認知就成了“小餓小困喝點奶茶”。

喜茶、一點點等“街頭奶茶”成了新的時尚，“解餓解困的功能性訴求是否滿足消費者需求”也暴露出了問題。早先的知名度優勢同時被競品和替代品稀釋，定位由清晰變得模糊，這樣的情況也發生在減肥茶品類里——在藥房買到的碧生源只能滿足70后人群的需求，能清腸減肥的產品不只是名目繁多的減肥茶，還有酵素飲品、代餐等替代品。

用定位的三個元素來分析金立手機——

沒有可以感知的品牌差異：產品感知層面沒有什么鮮明特色，形象感知層面，雖然花了很多錢進行傳播，但沒有差異化人群定位，很亂，我們僅從代言人的選擇就能看出端倪——OPPO都是年輕的流量小生，能讓品牌年輕化。金立的代言人包括：柯潔、薛之謙、尹恩惠、馮小剛、徐帆夫婦、余文樂、劉濤等，甚至還有 " 達康書記 " 吳剛——用這男女老幼都有的陣容吃遍所有人群不是不可以，但必須通過更鮮明的子品牌建設來實現。至少華為知道以榮耀系列分流年輕人群。

沒有向消費者或客戶兌現的利益：拍照、充電、續航等智能手機關鍵感知質量的指標，金立的產品在激烈競爭的市場里并不突出。消費者選擇金立沒有明確的理性利益。感性層面也不如向年輕人致敬的榮耀，和商務尊貴感十足的華為Mate，或高端時尚的iPhone那樣明晰。

沒有可持續的競爭壁壘：論投資規模，60億的預算競品也能拿得出手。論渠道效應，OV兩家可是從五線城市包圍到一線的地推戰高手，其他家也只有跟著學的份兒。技術壁壘也談不上，華為自主研發的麒麟手機芯片已經達到世界第一的水準了，金立不過是一個組裝廠的程度。

小結：

1.? 品牌發展有四個階段，從低到高分別是：知名度、認知度、偏好度和忠誠度。

2.? 要想在品牌戰中獲得領先，就要比競品發展到更高的階段。

3.? 在低品牌競爭的市場環境里，獲得品牌知名度足矣。獲得品牌知名度和媒介投放預算多少正向相關，和定位策劃關系不大。

4.? 當競品都擁有了知名度，用品牌定位建立認知度尤為關鍵（當然，條件充分的情況下，我們希望品牌一開始就有鮮明定位）。

5.? 一個科學的品牌定位需要同時具備三個元素：可感知的品牌差異，可兌現的消費者或客戶利益，可持續的競爭壁壘。

為建立品牌認知度創造空間

已經建立起品牌知名度的中國民營企業必然經過九死一生的商戰洗禮，實屬不易。但當企業擁有渠道、傳播預算等充分的資源時，應該跳出贏家思維的舊模式，敢于創新——這種創新不能停留在產品層面——2017年三全食品曾霸氣投入1.1億用于新產品研發，結果收效甚微。我們必須將知名品牌平穩過渡到認知度品牌也就是品牌定位建設的階段。這時，企業要完成三個轉變——

傳播信息的轉變：從“告訴受眾我的名字”轉變為“告訴受眾我到底是誰”。

評估體系的轉變：在曝光量之外，追加對三元素的評估，如品牌和競品的差異，質量感知度等。

團隊職能的轉變：內外部團隊除了擁有操盤廣告投放的能力，還要追加分析和維護品牌資產的能力。

只有完成這三個轉變，企業才能為品牌認知度的發展創造空間。品牌獲得認知度就能積累更多品牌資產，既可以成為無形資產進入資產負債表，也能為企業的多元化發展即品牌衍生打下堅實的基礎。